Обоснование необходимости проведения тренинга по теме № 50
"Подбор персонала в команду через интервью по компетенциям".
Управление персоналом.
Представьте ситуацию: Вы первый день на должности супервайзера. Как Вы построите этот рабочий день? С чего начнете?
Управление персоналом начинается с оценки имеющегося персонала, знакомства с результатами работы каждого сотрудника по отчетам из 1-С. Далее необходимо провести анализ сильных и слабых сторон каждого сотрудника, используя отчеты, составленные при полевых сопровождениях. После необходимо провести индивидуальные встречи с каждым, на которых Вы должны почувствовать их желание работать с Вами. Завершаем процесс оценки персонала составлением планов развития на каждого сотрудника и подготовкой списка сотрудников, подлежащих увольнению.
Что следует делать далее? С теми, кого Вы оставляете, развивать,мотивировать, а с теми кто в списках на увольнение - готовить к увольнению. Умение расставаться со слабыми сотрудниками - залог развития вашей команды. Что мешает Вам сейчас уволить этих коллег? Чаще всего единственной помехой является отсутствие нового сотрудника. А значит, только тогда, когда Вы научитесь эффективно подбирать себе персонал, Вы легко будете увольнять сотрудников неспособных меняться. Если Вы это делать не будете, то Вас сочтут за слабого руководителя и значит, уволят Вас. Подумайте, какова причина увольнения предыдущего супервайзера?
Подбор персонала.
Подбор персонала. Сегодня эта функция является дополнительной для супервайзера (не основной). На практике очень мало компаний, где доверяют супервайзерам подбирать персонал себе в команду. Причина на поверхности - нет знаний и навыков. Часто всю власть по подбору и трудоустройству берет руководитель отдела по работе с персоналом, и иногда делит её с НОПом. Плюсов в этой системе достаточно. У этих сотрудников развит навык осуществления отбора персонала, они умеют оценивать персонал, нанимают исключительно сильных кандидатов, и, чаще всего, они эту функцию никому не отдают. И все же, супервайзер обязан осуществлять управление персоналом, а его сотрудники должны быть управляемыми, а значит, он должен подбирать себе сотрудников сам.
Проблема №1. Опишу несколько ситуаций, когда вышеуказанная система вредит работе супервайзера. Представьте торговый отдел в городе с численностью населения один миллион людей. Часто количество торговых представителей в таком отделе от 10 до 15 человек. Норма управляемости 7-8 человек, значит в городе работают 2 супервайзера. Так как оптовых организаций в городах малое количество на должности супервайзера чаще всего попадаются люди, поставленные по знакомству. (Я высказываю свой опыт наблюдения за 52 командами в течение 9 лет). Таких супервайзеров около 50%. Часто они работают в зоне своего комфорта, не стремятся развиваться в профессиональном плане, не желают познавать новые техники и приемы и методы управления персоналом. А зачем, через 5-7 лет та же "мохнатая рука" поставит его на другое лучшее место. Представьте себе, что такому супервайзеру нужно подобрать торгового представителя себе в команду.
Каждый потенциальный работник планирует на собеседовании оценить своего будущего руководителя. Часто бывает так, что у соискателя этой возможности нет. Отбор во многих компаниях происходит по следующей схеме: менеджер по персоналу или НОП отбирают торгового представителя в команду супервайзеру по опыту работы и его достижениям, далее, его трудоустраивают и знакомят с супервайзером. Им деваться некуда, они начинают притираться. Первые дни вместе посещают клиентов, вместе планируют изменения в маршрутах для эффективной работы представителя. И вот приходит момент, когда у пришедшего торгового представителя приходит понимание того, что уровень компетенции у супервайзера низкий. Например, супервайзер не может продемонстрировать мастер-класс исполнения какой-либо техники из навыков, связанных с техниками продаж. Так чему же он научит своего представителя?! Дальше, супервайзер узнает, что новый сотрудник не любит активный отдых и не поддерживает корпоративный футбол, организованный супервайзером для своей команды. Торговый знает себе цену, и супервайзер никогда не уступит. Что происходит дальше? Часто новый сотрудник становится неуправляемым и демонстративно игнорирует указания супервайзера. Потребности в руководителе были не удовлетворены. В результате, поработав 2-3 месяца новый сотрудник увольняется.
Проблема №2. Другая ситуация. В торговый отдел долгое время не могут найти постоянных представителей на определенные территории. Их подбирает сотрудник отдела персонала, согласовывает его с НОПом. Его трудоустраивают, после знакомят с супервайзером. Супервайзер после месяца работы с ним разочаровывается. Опять подбирает нового, трудоустраивает, знакомят с супервайзером - результат тот же.
Я задавал следующие вопросы менеджерам по персоналу:" В чем Вы видите несовершенство Вашей работы и работы Ваших коллег, приводящее к текучке кадров? Что надо менять?" Ответ менеджеров был таким:
-Я все делал правильно, я в "поте лица" ищу ему лучшие кадры. Что бы нанять одного представителя, я провожу более 80 телефонных опросов и 50 собеседований. А супервайзеры не ценят мою работу. Более того, они не умеют вводить в должность новых сотрудников, а у нас специфичный товар, его надо изучать, для нового представителя надо проводить обучающие мероприятия по продукту. Супервайзеру некогда, вот и получается, что я нанял лучшего представителя с рынка труда, а заниматься с ним никто не хочет. Все супервайзеры хотят получать от новых представителей результат с первых дней, а вложиться в людей никто не желает. Я говорила руководителю, что наши супервайзеры не хотят учить новых сотрудников продукту, техникам продаж. Увы, "а воз и ныне там".
Я подошел к супервайзерам и задал те же вопросы: "В чем Вы видите несовершенство Вашей работы и работы Ваших коллег, приводящую к текучке кадров? Что надо менять?" Ответ супервайзеров был таким:
- Полагаю, что когда мне будут подбирать лучших представителей, эта проблема решится. А пока ни одного достойного сотрудника мне не предоставили. Пусть они меняют что хотят, только чтобы это привело к трудоустройству нужных мне торговых представителей.
Подведем вывод. Сотрудники видят недоработку в своих коллегах, и хотят улучшения в их работе. В тоже время свою работу они оценивают высоко и улучшать не считают нужным. Что делать? Прошу Вас набраться терпения и познакомиться с решением этой проблемы.
Что же предлагает компания Адаптация с Бочкаревым?
Надо принять более эффективный метод подбора персонала, основанный на командной работе супервайзеров и сотрудников отдела кадров. Краткие характеристики предложения.
1. Обирая кандидата, необходимо исследовать и сравнивать следующие компетенции: - ответственность, целеустремленность, стрессоустойчивость, коммуникабельность.
2. Перед тем как принять решение о заключении контракта с работником, важно провести три собеседования.
На первом собеседовании соискатель встречается в менеджером по работе с персоналом, который измеряет уровень развития двух вышеупомянутых компетенций.
На втором собеседовании соискатель встречается с супервайзером, который измеряет другие две компетенции (заранее надо поделить список исследуемых компетенций между ними). После исследовании нескольких кандидатов, супервайзер подходит к сотруднику отдела персонала и они начинают обсуждать каждого соискателя, и вместе определяют одного соискателя, для приглашения на третье собеседование.
На третьем собеседовании соискатель встречается с руководителем отдела. И после обсуждения кандидата, супервайзер лично делает предложение по его трудоустройству.
3. Для организации слаженной командной работы в сфере подбора персонал, необходимо развить навык проведения собеседования по компетенциям у менеджеров по персоналу и у супервайзеров на едином бизнес-тренинге. Именно командная работа приведет к успешному подбору кандидата, который устроит все стороны. Таким образом, мы исключим разное понимание элементов всей системы подбора персонала.
Данный способ взаимодействия сотрудников отдела персонала и супервайзера при подборе кандидатов приняли такие крупные компании как Nestle, Mars, Росгосстрах и другие в начале 2000 годов. Желаем Вам успешного внедрения данной системы в Ваши бизнес-процессы.
Приглашаем Вас и Вашу команду принять участие в бизнес-тренинге по теме № 50 "Супервайзер - зоны ответственности руководителя группы, его цели и задачи. Цели по SMART. Цикл менеджмента. Подбор торговых представителей в команду. Интервью по компетенциям. Ролевая игра "Проведение интервью по компетенциям".
С уважением к Вам и Вашему бизнесу
Бизнес-тренер
Бочкарев Александр Николавеич
Заполнить заявку на участие. Оплатить. Расписание.
