Эволюция системы обучения персонала.

Давайте сначала вспомним значение некоторых понятий. "Система" - это множество элементов, связанных друг с другом, направленных на достижение определенной цели. "Обучение персонала" - ряд мероприятий, направленных на систематическое овладение сотрудниками компании профессиональных знаний, умений, навыков. Сегодня я расскажу Вам, как в России эволюционировала система обучения персонала в крупных российских компаниях. Для описания изменений системы обучения персонала, я нарочно не буду освещать названия фирм и компаний, в которых наблюдались эти процессы. 

В России, в начале 90-х годов, многие иностранные компании стали открывать свои представительства в крупных городах. Кроме продукта, востребованного населением, они с собой принесли наработанные способы управления персоналом, в том числе и систему обучения персонала, которую стали применять в своих российских представительствах. Так как информацию в мешке не утаишь, то некоторые элементы из их системы обучения стали проникать в другие компании.

На сегодняшний день в российских компаниях присутствует разнообразное сочетание этих элементов, часто они не приводят к эффективному развитию и систематической оценке персонала. Разделим российские компании на три группы, и познакомимся с уровнем развития системы обучения персонала в каждой.

Первая. Ряд российских компании стали регулярно проводить бизнес-тренинги (1 раз в год), приглашая недорогих специалистов по обучению. Руководители таких компаний заявляют: "Мы опасаемся ухода ряда торговых представителей после тренинга, так как они почувствуют себя более конкурентоспособными".

Действительно, вероятность этого исхода есть. И в то же время наблюдается целенаправленное трудоустройство торговых представителей в крупные фирмы с развитой системой обучения, мотивации и корпоративной культурой.  Ещё замечено, что большинству сотрудников обучающие мероприятия в тягость, причина этого на поверхности - низкий уровень нанимаемых бизнес-тренеров. Всегда на таких тренингах  слишком много участников (15-30 человек), у тренера мало шансов замотивировать каждого участника, побудить начать применять новые техники на самом тренинге. И в тоже время есть и плюсы. Те сотрудники, кто хотел развиваться, использовали эти мероприятия на 100%, а после они же брались за самообразование. Те, кому это не интересно, "отсиживали штаны" и забывали о материале тренингов. По моей статистике, участников с последними характеристиками чуть меньше половины. Как я определяю? Перед началом работы с человеком в "полях", я задаю ему вопрос:" Назови темы бизнес-тренингов, которые ты посещал? Что на них изучали? Так вот, половина опрашиваемых внятно рассказать не могут. Эта ситуация актуальна и по сей день. 

Вторая группа компаний. Другие компании взяли чуть больше элементов "от иностранцев" для создания своей системы обучения персонала. Годовые тренинги остались, прибавилось обучение на рабочем месте силами супервайзеров. Этому способствовал переход некоторых успешных торговых представителей и супервайзеров из иностранных компаний в частные российские. А они точно знают, что без развития навыков у торговых представителей продажи команды не поднять, территорию не завоевать. Сейчас перечислю проблемы, увиденные мною в их работе.

Первое: не проводилось измерение уровня усвоения знаний супервайзерами с помощью контрольных работ и тестов. Это значит, что обучение проводилось ради обучения, или супервайзеры демонстрировали видимость эффективной деятельности. Не описывались сильные стороны и стороны, требующие развития сотрудников при наблюдении за ними "в полях". И как следствие этого, не прописывался план индивидуального развития на каждого торгового представителя.

Второе: обучение на рабочем месте силами супервайзеров проходило неструктурированно, мероприятие имело следующие характеристики, - цель на каждое сопровождение  отсутствовала, супервайзер наблюдал за действиями представителя, вел конспекты и редко когда озвучивал обратную связь сотруднику. Часто супервайзер предоставлял обратную связь в непрофессиональной форме.

Третье: супервайзер сам проводил встречи с клиентами торгового представителя и заключал новые договоры. Таким образом, он сам приручал торговых представителей мыслить, что приедет мой начальник и сделает то, что  у меня не получается. Увы, такой торговый представитель не смог достичь уровня супервайзера, так как не научился работатьсо сложными клиентами.

Четвертое: супервайзер в конце полевого обучения не выставлял торговому представителю цели на  дальнейшее саморазвитие.  Документооборот по таким мероприятиям не велся. Это мои наблюдения за сотрудниками разных компаний, которых я обучал. 

Третья группа компаний. Есть российские компании, управлять которыми начали бывшие сотрудники иностранных компаний. Мне довелось обучать сотрудников на таких предприятиях. Вот эти руководители выстраивают систему обучения строго по структуре иностранных компаний. Они нанимают штатного бизнес-тренера (на 300 сотрудников отдела продаж,  один бизнес-тренер). В таких компаниях ведется документооборот после каждого обучающего мероприятия (будь то тренинг в аудитории или тренинг с супервайзером в "полях"). Эти документы лежат в основе анализа при квартальной оценке торгового представителя. В такие компании руководители нанимают только тех сотрудников, которые  желают развиваться и способны это делать. Стандарты работы прописаны для каждой должности, руководители подвергают сомнению каждое предложение в таких документах и, если они не эффективны, изменяют их в сторону улучшения. Полевое обучение с торговым представителем проходит в виде индивидуального бизнес-тренинга с 90% достижением  цели данного обучения. Такое совместное обучение запоминается представителям на всю жизнь. У этой группы компаний есть много других элементов, составляющих систему обучения. Как итог, в таких компаниях функционирует саморазвивающаяся система обучения персонала.  Если Вы желаете собрать лучшее сочетание элементов для своей системы обучения, добро пожаловать на встречу с бизнес-тренером Бочкаревым Александром. Рекомендую подробно ознакомиться с содержанием данного сайта, это позволит Вам увидеть большинство действенных элементов составляющих  работоспособную систему обучения персонала.  

Дорогие руководители и владельцы бизнеса! Тем из Вас, кто желает построить эффективную систему обучения персонала, рекомендую нанять на 12-18 месяцев бизнес-тренера, который сможет это осуществить. Обычная стоимость такого тренера 60-90 000 рублей в месяц.

Что  Вы должны получить в итоге через 12 месяцев? Если кратко, то следующее: у торговых представителей будут стандарты посещения торговых точек (стандарт для работы с новыми и отдельно стандарт для работы с действующими клиентами). Далее. Представители будут знать, и проходить квартальное измерение таких знаний как: знание эффективного мерчендайзинга; знание этапов делового визита в соответствии со стандартами;  знание материала продуктового тренинга. Старшие представители будут знать основы переговорного процесса,  уметь проводить переговоры с крупными закупщиками. Старшие торговые представители смогут коучировать новых представителей и помогать супервайзеру на собеседовании с соискателями. Супервайзеры смогут провести тренинг в полях и в аудитории по следующим темам: "Продуктовый тренинг"," Тренинг по эффективному мерчендайзингу", "Тренинг по проведению обучения в полях торгового представителя". И самое главное, что все эти мероприятия будут запланированы и записаны в годовом плане проведения обучающих мероприятий. Кто должен вести этот план? Составлять и согласовывать должны супервайзеры,контролировать выполнение обязаны начальники отдела продаж или бизнес-тренеры.

Удачи Вам в поиске специалиста, способного построить систему обучения персонала на Вашем предприятии.    

С уважением к Вам и Вашему бизнесу

Бизнес-тренер Бочкарев Александр

моб. тел. 8 987 828 16 61