Обоснование необходимости проведения тренинга по теме № 52
"Обучение персонала. Цикл обучения, обратная связь. Аудиторные и полевые тренинги".
Дорогой руководитель группы торговых представителей, я рад Вам сообщить радостную весть. Так как Вы находитесь на данном сайте, знайте, Вы отрыли "клад". Буду доказывать. Когда автор сайта в 2001 работал на должности супервайзера, его мучили вопросы, относящиеся к обязанностям супервайзера, целям и задачам. Чему учить торговых представителей? Какие знания нужны и полезны старшим торговым представителям? А какие знания необходимо Вам - супервайзерам, руководителям группы? Я искал ответы на эти вопросы, и для этого проделал длинный путь. Сейчас кратко Вам расскажу, как я искал ответы на вышеперечисленные вопросы. 
На самом деле ответ на поверхности. Дело в том, что автор данного сайта собрал и распределил для Вас все знания по соответствующим должностям. Для создания данной классификации тем обучения персонала для каждой должности, автору сайта понадобилось 11 лет работы в ведущих компаниях в своих отраслях. Критерием для выбора компаний стал один факт - наличие системы обучения персонала для каждой должности. Приведу только два примера. Компания Gallaher Liggett Luсat - мировой производитель табачных изделий, - в России начала активно развивать свой бизнес в 2000 году, и, благодаря системе управления компанией в 2006 году, она достигла 17% доли рынка в России. Многие знания автор сайта выкладывает Вам в общий доступ, пользуйтесь на благо своих компаний. Компания Росгосстрах в 2012 году занимала 11% доли страхового рынка в РФ. Многие инструменты продвижения своего товара, инструменты обучения отражены на нашем сайте.
Я уверен, что ищущий руководитель примет систему обучения персонала размещенную на данном сайте, составит план ввода в должность для вошедших в компанию сотрудников и начнет обучение новых и работающих коллег. А как обучать? Какие методы обучения персонала применить? Какие формы обучения наиболее эффективны? Как, затрачивая минимум времени на обучение, иметь максимальный эффект? Не все имеют педагогическое образование, да и в Оксфордском университете не учились.
Приглашаю Вас на бизнес-тренинг по теме № 52 "Обучение персонала. Цикл обучения. Структура проведения аудиторных и полевых тренингов".
С уважением к Вам и Вашему бизнесу
Бочкарев Александр Николаевич
Заполнить заявку на участие. Оплатить. Расписание.
Адаптация персонала.
Сегодня мы живем в то время, когда каждый руководитель измеряет эффективность своих сотрудников. В частных компаниях это особенно заметно, и именно их руководители, владельцы бизнеса ищут пути и методы быстрой адаптации персонала и обучения персонала. Наиболее востребованные должности в торговых компаниях - продавец, мерчендайзер, торговый представитель и руководитель в первые месяцы платит заработную плату, достаточную для покрытия его базовых затрат. А новый сотрудник часто в первые 2 - 6 месяцев не окупает эти вложения. И здесь важно проводить мероприятия, направленные на адаптацию персонала вновь принятых на вышеупомянутые должности. Важно заняться обучением такого персонала.
Сдерживающим фактором для территориального развития многих компаний является 
малое количество профессиональных руководителей команд, способных создать свою команду и её силами завоевать рынок в районе города, в городе, в области, в стране. Под профессионализмом надо понимать наличие специальных знаний и умение их применять в нужные моменты своей работы. И только регулярное повышение квалификации сможет справиться с задачей освоения современных методов создания и управления командой.
Часто вчерашний торговый представитель занимает руководящую должность, при этом компания получает начинающего руководителя и теряет хорошего торгового представителя. Более того, этот сотрудник в первые дни начинает понимать, что знаний в области управления командой сотрудников не хватает. Хорошо, когда его руководитель занимается вводом в его должность, проводит мероприятия по адаптации к новым его целям, к новым для него методам достижения целей команды. Снова без адаптации персонала не обойтись.
Коучинг.
Ответьте сами себе на следующие вопросы: кто помогает в Вашей компании торговым представителям изучить характеристики Вашей продукции? Кто дает ему под запись список преимуществ продукции и услуг компании перед конкурентами? А есть ли у Вас сотрудники, которые помогают новому человеку достичь в первые 2-3 месяца его работы бизнес-цели на 100% и более? А ни этот ли показатель является оценкой качественного введения в должность нового человека? А кто у Вас учит, показывает свой пример, как заключить договор с новым клиентом, как выложить новый товар на полки действующих клиентов?
Коучер, наставник. Функции коучинга часто "размыты" по сотрудникам, не контролируется качество коучинга высшим менеджментом, или никто не осуществляет вовсе. Причина этого в том, что приходится жертвовать своим временем на благо нового сотрудника. Иногда руководитель, проведя несколько коучингов с новичком, вложив в него свои силы, знания, душу разочаровывается в нем, а тот увольняется, унося негативную информацию о компании и его управленческому имиджу. Вот так рождаются слухи. А как замотивирован сотрудник на проведение коучинга с новым человеком?
Коучер - это сотрудник, замотивированный и нацеленный на быструю адаптацию нового сотрудника в компанию, в коллектив. Он знает, какие методы и в какое время целесообразно применять. Приведу только один способ из его арсенала - "ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ". Обратная связь предназначена на изменение поведения человека, она приводит к смене привычек нового сотрудника в соответствии со стандартами компании. В быту каждый из родителей использует один, кто-то два элемента из профессиональной подачи обратной связи, но редко кто применяет всю её структуру - а она наиболее эффективна на период адаптации персонал. Где этому учат? Только на курсах повышения квалификации, только у опытного коучера, наставника.
Обучение руководителей.
Каждый из руководителей высшего звена наслышан о случаях, когда из команды уходят лучшие представители, унося с собой ключевую клиентскую базу. Часто это происходит, когда для работающей команды торговых представителей назначают нового супервайзера. А тот начинает "рулить". Негативно сказываются следующие действия таких супервайзеров: новый руководитель команды использует единый стиль управления к каждому сотруднику, не разобравшись в компетенциях и мотивации каждого. Редко, когда новый супервайзер начинает вести диалог со своими сотрудниками, часто он в приказном тоне выставляет цели и задачи, не предоставляя аргументацию необходимости их выполнить. Почти никогда новый супервайзер не обсуждает с каждым представителем значение целей следующего месяца перед выставлением и согласованием планов с НОПами. При потребности в персонале ему приводят нового торгового представителя, и часто новый супервайзер сам не может продемонстрировать мастер-класс, не может обучить новым техникам. А ведет это к разочарованию нового представителя в руководителе.
Обучение руководителей надо начинать с навыка подбора персонала. Необходимо обучать руководителей проведению анализа ситуации в команде на этапе его вхождения в неё, уметь согласовывать свои действия со старшими руководителями компании. Мы все уверены, что обучение руководителей навыкам завоевание власти, становления лидером своей команды крайне важно для удержания ключевых сотрудников. Можно перечислять много навыков, необходимых для профессионального развития супервайзера, и все же самообразование никто не отменял. Будьте жадными на новые знания в своей профессиональной деятельности. Заражайте своих коллег желанием искать новые пути достижения целей и решения задач компании. Хватайтесь за любую возможность принятия профессиональной информации от бизнес-тренеров, подвергайте сомнению их практику, задавайте им вопросы, просите показать мастер-класс в аудитории на тренингах, "в полях", и в жизни.
С уважением к Вам и Вашему бизнесу
Бочкарев Александр Николаевич
