Обоснование необходимости проведения тренинга по теме № 54
"Этапы эффективного планирования. Контроль. Анализ - начало изменений".
Эффективное планирование.
С чего начинается рабочий день сотрудника отдела продаж? Какие действия торговый представитель делает в начале рабочего дня в первую очередь? Какие первые действия делает супервайзер рано утром в понедельник? Ответ - планирование результатов рабочей недели и результатов рабочего дня. Вы так же думаете?
Я соглашусь с Вами, и в тоже время я видел подразделения, в которых супервайзеры выполняли работу по планированию результата на рабочий день для каждого торгового представителя. Как Вы считаете, кто должен рассчитывать планы на день торговым? Супервайзер или представитель себе сам? Это большая проблема, когда супервайзер ежедневно утром рассчитывает плановые показатели каждому торговому представителю. Готов Вам обосновать на тренинге.
План продаж.
Во-первых, ответьте себе на вопросы: "Насколько супервайзеру важно иметь ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННЫХ торговых представителей в своей команде? По каким действиям, мы определяем, что у нашего торгового представителя развит навык ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ? Входит ли в этот список умение рассчитывать себе планы на день (точнее цели и задачи)?" Мой ответ однозначен. Это минимальное требование к торговому представителю и супервайзеру. Зачем супервайзеру "нянчиться" с представителями, и рассчитывать за них цели на день? Торговым надо утром в 8-00 скинуть факт продаж за период по каждой цели, цифры по другим бизнес-целям, и все. Если Супервайзер рассчитывает бизнес-цели на день/ неделю своему торговому представителю, он не вырастите себе приемника. Если взять должность директора филиала, то в его задачи входит расчет целей и задач на месяц на весь Ваш филиал, и самое главное, расчет количества продукции для формирования заказа на заводе-изготовителе. Обязательно развивайте у торгового представителя навык рассчитывать себе цели на рабочий день.
Во-вторых, поговорим о МОТИВАЦИИ представителя. Скажите, если представитель в начале месяца будет уверен в том, что выставленные планы супервайзерам нереальные, он выполнит их на 100%? Почти 70% торговых представителей заявляют о том, что им выставляют нереальные планы на месяц. И самое печальное в том, что они де-мотивированы на их выполнение. Лечить надо каждого в отдельности, используя структуру разговора, размещенного на странице сайта под заголовком "Где платят больше?". Мотивируйте их тем, что они будущие руководители, и сами должны уметь планировать свои результаты на день, на неделю, на месяц. На тренинге я научу Вас способам обучения этому навыку в формате "В офисе" и в формате "На рабочем месте, перед первым визитом в торговую точку". И еще, если сотрудник не меняется, с ним надо расставаться.
В-третьих, скажите, насколько важна такая черта торгового представителя как ОТВЕТСТВЕННОСТЬ? К Вам попадают после собеседования ответственные представители? А как Вы развиваете у своих сотрудников ОТВЕТСТВЕННОСТЬ? Почти всегда торговый представитель при невыполнении плана на 100% сваливает вину на супервайзера. Его слова такие: - "Супервайзер ставит мне нереальные планы, поэтому я их не выполнил". Что бы поднять у него уровень ответственности, необходимо использовать теорию "Автор и Жертва". И после Вашего разговора, давая обратную связь, говорите ему: "Прекращай жертвить!!!". Я так многих сотрудников призвал к ответственности. На тренинге я покажу Вам этот прием.
Контроль.
Наблюдая за деятельностью супервайзеров, начальников отделов продаж, мне приходилось видеть следующую печальную картину. Некоторые руководители 50% рабочего времени уделяют контролю за своими подчиненными. Они раздобыли разнообразные программы слежения за сотрудниками, составляют огромное количество отчетов из 1-С. Друзья, это серьезная проблема для компании, на что расходуется бюджет заработной платы супервайзеров, и ведь его кто-то научил этому, а значит он делает так в компании не один!
Давайте поразмышляем. Контроль. Каково основное назначение контроля? Каково дополнительное его назначение? Начнем сначала. Для нас важным является выполнение целей компании, значит мы осуществляем контроль выполнения целей компании. Это основное назначение контроля или дополнительное? Для каких должностей необходимо оценивать этот показатель?
Идем дальше. Для достижения целей компании руководители выдают сотрудникам ресурсы в виде "свободного" продукта для дегустации с владельцем бизнеса у нового клиента, или для дегустации с конечным потребителем. Ресурсы для создания качественного презентора (папки с каталогами продукции) для демонстрации его у клиента. Ресурсы в виде бонусов клиентам, ресурсы в виде времени на достижение целей, ресурсы в виде инструментов техники продаж, ресурсы в виде приемов и навыков ведения деловых переговоров. А теперь вопрос. Использование этих ресурсов вы будете контролировать? А как Вы расставите среди них приоритеты? А сколько времени Вы тратите на контроль важных и срочных ресурсов, а сколько времени на контроль других ресурсов? А какие ресурсы можно контролировать автоматически, не тратя управленческое время?
А что мы еще контролируем? Сколько времени тратим на это в неделю, в месяц? А как мы используем полученные данные от мероприятия по контролю? Рекомендую провести анализ эффективности Ваших мероприятий по контролю по следующему алгоритму: возьмите лист бумаги и начните отвечать на ряд вопросов, связанных с расходованием одного ресурса компании. Какой ресурс контролируем? Сколько времени в месяц Вы тратите? Сколько рублей для компании стоят эти Ваши действия? Как Вы используете полученные данные? К каким выводам Вы приходите? Какие мероприятия осуществляете после контроля? Что Вы меняете в своей работе, в работе своего сотрудника, в работе сотрудников других отделов? Сколько денег Вы заработали компании при введении нововведения в работу сотрудников? Я уверен, что Вы тратите время на контроль с выгодой для себя и компании.
На тренинге по теме № 54 мы поговорим о других данных, которые необходимо контролировать, вместе проведем анализ эффективности контрольных мероприятий, расставим приоритеты, определим, что будем контролировать в автоматическом режиме, что сами, а что с помощью клиентов и своих помощников. В результате Вы получите план осуществления контрольных мероприятий на месяц. А используя визуализацию в виде диаграммы Ганта, Вы сможете лучше организовывать свою функцию контроля. Добро пожаловать на тренинг № 54. Расписание.
Анализ
Посчитайте, сколько времени в неделю Вы думаете, размышляете? К каким действиям приводят Ваши умозаключения? Здорово, что Вы уделяете время этой важной работе. Большинство из нас работают на автомате, и им некогда подумать над улучшением своей деятельности и деятельности своих подчиненных. Главный девиз анализа: - "Если делать так же, получиться тот же результат. Измени свои действия и получишь другой результат".
Цель анализа, - увидеть, какие действия подчиненных приносят экономическую пользу, а какие действия отнимают драгоценное время. Собрав список действий, отнимающих время, выработаете другие действия, не допускающие делать "пустую" работу. Приведу пример. Супервайзер в конце рабочего времени анализирует сданный торговым представителем заполненный маршрутный лист, где видны, какие визиты эффективны (имеют экономический результата), а какие визиты не имеют экономических результатов. Супервайзер видит, что его сотрудник потратил 80 минут на посещение 3 торговых точек с целью забрать обещанные ему денежные средства. Во всех трех случаях клиенты денег не отдали. Как бы Вы поступили, имея эти данные? А сколько раз в неделю Вы решаете такие задачи? А если Вы их не решаете, то кто это делает? Участники тренингов чаше всего приходят к такому нововведению для этих торговых точек. Со следующей недели, компания отгружает эти торговые точки за наличный расчет. А сэкономленное время торговый представитель потратит на заключение договора и сбора заявки с новой торговой точки.
А сейчас Вы увидите место управленческого анализа в деятельности руководителя. На бизнес-тренинге мы тренируемся определять список данных для анализа, собирать данные за определенный период времени, думать самим. После, на собрании с командой генерируем лучшие действия, заменяющие "пустые телодвижения" представителя. На собрании расставляем приоритеты и выносим под запись текст инструкции для дальнейшего его согласования с "боссами" и последующего исполнения её каждым участником команды. Помните, анализ - начало изменений.
Оценка деятельности.
Первостепенным в оценке деятельности всего предприятия является осуществление оценки деятельности руководителя и оценки деятельности персонала. Мы уверены, что в Вашей компании выбраны объективные показатели эффективности деятельности руководителей и персонала. Вы знаете, что их называют KPI показатели (Key Perfomance Indicators - ключевые показатели эффективности).
Можно привести несколько примеров KPI показателей для сотрудников на разных должностях. Так, у мерчендайзера это - среднее количество визитов за день, количество составленных блоков определенного бренда на полках в магазинах в А и В зонах, среднее количество отсутствующих позиций на полках в магазине из спецификации на момент контрольного визита руководителем, количество размещенных плакатов, ценников и т.д. Для торговых представителей, супервайзеров совершенно иные KPI показатели.
Частота осуществления оценки деятельности сотрудников разная, и чем выше компетенция у них, чем выше должность, тем реже осуществляется оценка деятельности.
